现实所产生的矛盾在于CIO对于自我认定的IT价值以及期望得到的用户评价往往与真实的用户评价有偏差，从而导致价值不被认可的感受，而此种感受会往IT团队内部蔓延，导致团队的信心受挫从而引起更大的恶性循环。
用户的价值评价是对于IT工作的结果的感知，这个结果是由IT价值的锚定以及价值传递产生的显像，换而言之，用户的IT价值评价是显像，其本质是IT的价值锚定以及这种价值锚定以何种方式传递给用户，也就是我们收集用户需求，构建系统，实施落地的过程。
关于用户的价值评价，其实还有一个绕不过去的话题就是好IT和好的IT的区别，因为评价具有极大的主观性，如何在主观上获取对方的认可是一个非常复杂的问题，我们并不在这里做过多的探讨，我们要谈的问题是如何成为一个好的IT，也就是相对客观或者说整体性及普遍性的评价。
其一，关于价值锚定
IT的价值锚定，我们最多提到的无非在两方面，即：效率提升成本优化以及业务增长。这两个价值点都对，但却往往会产生令人担心的问题。
成本优化，效率提升：IT作为系统的构建者，其工具本身的价值应该都可以被定义为成本优化或者效率提升，这是我们从石器时代就有的认知：人使用工具来提高效率，通过效率提升来优化成本。
这个价值锚定点很容易产生一个误区，亦或是说大部分CIO都不喜欢的价值呈现即：IT成为一个成本部门，不停的去降低成本。
业务增长：看似这是绝大部分CIO都认可的价值锚点，但这里面也包含者一个巨大的风险或者说隐患，也是很多企业的CIO虽然做的很好，但是却不受业务部门的认可，甚至于在老板面前受到排挤。
其本质的原因是，这个价值锚定点看似是与业务同向同欲，或者说确实与业务共同目标，一起奋斗。但是最终不免会走到与业务部门争利的结果。也是很多CIO所痛苦的，苦苦证明的IT在业务增长中的价值，但往往这种努力的证明并没有任何的结果。
如果我们很清醒的认知到我们到最后缔造的就是一个工具，供业务部门使用的工具，那我们也应该同样清醒的认识到：工具不应与人争利。
这就好像有个人拿了把斧子砍了一棵树，绝大多数的人都会向别人展示，他是多么的力大无穷，努力劳作，以及他的砍树技巧。如果有个人说他树砍得好是应为斧子锋利，那只有一种可能性：这个人是卖斧子的。
如果说这2种价值锚定都是有问题的，那是不是有一种价值观是可取的，能真正发挥IT的价值的？
我想一定是有的，当我们说IT，或者说数字化已经是企业的基建，习以为常的组成部分时，还有什么是我们真正应该去关注的，锚定我们价值的？
企业真正的痛点是在其隐性成本上，即：沟通成本，决策成本，创新成本。
IT部门应该锚定在解决企业的隐性成本，亦或说企业的隐性成本只有IT部门能解决，因为没有一个部门能像IT那样贯穿企业的全流程，从具体的业务操作到最后的数据呈现。
我们可以回想一下那些成功的项目，叫好又叫座的，是不是都是解决了这3大隐性成本中的一个或者几个。
这种隐性成本的解决不像成本优化，没有具体的ROI可以去计算，也不像业务增长性项目，没有具体的业务增长数字，但却会受到所有用户的欢迎，更重要的扎扎实实的增强了企业的能力。
其二：价值传递
价值传递中有2个核心要素
价值管理：对于所有的IT的投入从基建到应用到数据，如何做到投入产出比的最大化，这就需要建立一套从投入到产出的可追溯体系，能让我们清楚的了解在每一个业务能力上，到底投入了多少钱，从而能判别是否需要将过程优化以提高投入产出，并且能进一步确认整体的投入情况是否与公司的战略方向相符。
这是一个复杂的事情，需要从财务的总账层面开始就能够按照不同的领域，不同的项目开始做区分，并且在管理上把财务的记账跟所有的项目，能力做连接，有一点类似于业财一体化的概念。
只有这样才能在财务的角度看清楚IT的整体的运营情况。并且通过这种穿透性的，量化的方式来跟各个业务部门描述清楚IT的投入产出是什么样的。
做我想在很多的企业里，还没有做到这一步，这个是有待建设和加强的。以我的经验看，与财务沟通去变革记账方式并不困难，但是需要我们做好2点准备：
一套自上而下的IT运营，项目等的分类分级方法，最后能落实到财务的各个科目，这个需要系统性的规划。
改变记账的方式和科目对于财务来说会带来巨大的工作量，并且对于IT来说需要给出每笔钱应该属于的科目，短期的变革会带来巨大的工作量，在这一点上，我更加期待AI能最好辅助的工作，来把这种工作量的增加降到最低。
价值呈现：如何能让用户对于产出的价值能有明确的认知，甚至于量化性的评判。这个核心的变化就是要打破原有的组织的隔阂，能真正的让IT和业务团队深度的融合在一起。
从而改变原来的业务部门点菜的模式，大多数人到餐厅点菜都有一个问题，你点完之后，到上菜之前，是无法得知这个菜是不是符合你的口味的，所有绝大部分的餐厅都要做口碑，但是还是不能解决厨房不透明的问题。
我们要做的就是把厨师和食客组织到一起，一起做一盘菜出来。我曾经做过一个尝试，以项目组的形式将业务与IT坐在一起，半年之后我惊喜的发现业务的人开始懂IT了，IT的人也懂业务了，所有以前碰到的沟通的问题都不存在了。这种方式对创新业务尤其有效。
我觉得今天对于IT应该告别小作坊式的管理从而转向企业式的管理，同时，我们需要能去量化IT的价值。
IT价值 = 业务创新度X战略匹配度X业务匹配度X业务参与度X产出成本可追溯X行业对标。
时至今日，我们早已过来野蛮发展的时代，在这个竞争激烈，甚至于内卷的市场下，长板效应已经被短板效应所取代，我们更应该关注在整个IT价值链上的每一个环节，补齐短板，才能使IT展现出应有的价值。
【作者系Roger Wang（西卡德⾼）】
